¿Cómo puede aprender algo nuevo alguien que no tiene la experiencia, la inteligencia o la disposición suficientes para hacerlo?
Angel Velez Chong
Junio de 2022
Nunca dejes de aprender, porque la vida nunca dejará de enseñarte.
Autor desconocido
Me comentaba hace unos días un viejo ex—colega, hoy jubilado de la empresa en la que colaboramos: “Aún tengo el recuerdo de aquellas interminables juntas, en las que jefes de área y líderes de proyecto mostraban orgullosamente durante las reuniones mensuales al jefazo en turno coloridas presentaciones de cronogramas impresionantes: Aquella mostraba que de diecisiete actividades programadas, diecisiete habían sido ejecutadas a tiempo de aquél proyecto de modernización de la instrumentación de una planta de tratamiento de aguas. En otra, relativa a una modificación de la subestación, de catorce actividades, todas se habían realizado de acuerdo a lo programado. Luego, en otra, nueve de diez actividades del proyecto de re-organización del almacén estaban "palomeadas" (por cierto, la única actividad que no lo estaba, ese mismo día por la tarde quedaría al 100). No importaba que las compras fueran un desastre, que Producción no tuviera bien estandarizados sus procesos o que la burocracia invadiera la empresa; los planes parecían siempre cumplirse”.
Recordé una serie de preguntas que continuamente ocupaban mi mente durante aquellas juntas: ¿En verdad el jefe se creerá todo esto (me refiero a aquellos números inventados, a los que eufemísticamente llamamos "imprecisiones")? ¿Porqué nadie cuestionaba lo que se estaba presentando? ¿Cómo podíamos seguir perdiendo el tiempo todos, sin chistar, a pesar de saber que aquello era, en el mejor de los casos, "regulares aproximaciones a la realidad"?
Aquella reacción del grupo parecía ser la manifestación de un cínico e implícito pacto de "no agresión" -no me meto en lo tuyo y tú no te metes en lo mío- y así todos felices, todos contentos: acordamos, sin tener que decirlo, vivir en Fantasy Land, donde todo funcionaba como relojito suizo.
¿Algún daño colateral? Mmmm.. bueno...uno que otro, pero nada que no pudiera arreglarse en una siguiente reunión del mismo tipo y, así las cosas, todos continuabamos navegando en un mar calmo, con un rumbo inamovible. Parecía que echar la basura bajo la alfombra y seguir pegando el chicle bajo la mesa no tendría jamás consecuencias, hasta que...
"Hasta que te conocí vi la vida con dolor", dice una conocida canción del compositor Juan Gabriel. Y exactamente eso es lo que pasó: La empresa conoció, casi de la noche a la mañana, lo que era la verdadera competencia, pues las reglas del juego cambiaron en menos del tiempo necesario para reaccionar. Los "Big leaguers" llegaron al territorio, los clientes conocieron a mejores proveedores y la cosa se puso fea; realmente fea.
Esta historia, si bien cierta, no es la única experiencia similar que he tenido. En muchas otras empresas para las que he colaborado como asesor, esta situación se repite de manera alarmante. Descubrí que no es privativo de empresas privadas, públicas, gubernamentales o sin fines de lucro, ni de empresas mexicanas o de otras latitudes; se trata de un pandemia de proporciones épicas. He observado que, más bien, son las menos las empresas que se salvan de sufrir de esta terrible enfermedad (curable, por cierto), que provoca muchos de los síntomas que acabo de narrarles. Me refiero a la soberbia.
Define el diccionario de la Real Academia Española a la soberbia como "Altivez y apetito desordenado de ser preferido a otros". ¡Auch!
Acaso sean éxitos pasados (reales o imaginarios) los que nos hagan sentir como "la mamá de Tarzán". Tal vez sea culpa de la multi-citada "cultura organizacional" o quizá se deba al agua que bebemos. Lo cierto es que líderes ubicados en diferentes niveles organizacionales de muchas de nuestras empresas no son lo suficientemente autocríticos y sinceros como para reconocer la, a veces, apabullante realidad y llamar a las cosas por su nombre.
Estarán de acuerdo conmigo en que para arreglar un problema se requiere comenzar por reconocer que se tiene uno ¿o no? Si una actividad dentro de un plan no se ejecutó como estaba prevista esto es debido a una o más causas ¿o no? Si esa causa o causas no son reconocidas y eliminadas desde su raíz, es muy probable que los resultados indeseables se repitan posteriormente ¿va?
Si es tan lógica la respuesta a cada una de las preguntas anteriores, ¿porqué insistimos en justificarnos, negando la realidad cuando las cosas no salen como las planeamos, en vez de tratar de aprender algo de aquello, dejando así expuesta nuestra tremenda soberbia, al no reconocer nuestros errores y limitaciones?
Una pregunta que deberíamos intentar respondernos es: ¿Porqué insistimos en negar la realidad, a pesar de conocer -o al menos imaginar- que las consecuencias de mediano y largo plazo de no enmendar nuestros errores u omisiones se harán presentes más tarde o más temprano? ¿Por miedo a la crítica? ¿por miedo a la autoridad? ¿por temor a reconocer que no somos de "100"? ¿por soberbia?
Decía Jack Welch, el legendario CEO de General Electric: "La capacidad de una organización para aprender y traducir rápidamente ese aprendizaje en acción, es la verdadera y única ventaja competitiva". Esta es una reflexión que me resulta muy interesante, por decir lo menos; máxime, viniendo de uno de los directivos más exitosos y admirados del siglo pasado.
La cuestión es: ¿cómo fortalecemos nuestra capacidad para aprender de nuestros errores? y, más importante aún...¿cómo aceleramos el proceso para traducir los nuevos aprendizajes en cambios de conducta que ayuden a mejorar nuestros resultados?
Desde mi óptica, una buena respuesta a esas preguntas nos la da Oprah Winfrey, la famosa conductora de TV norteamericana, cuando afirma "A menudo el fracaso es simplemente la opinión que alguien tiene sobre cómo deberían hacerse las cosas. Hay una lección en todo lo malo que nos ocurre; aprender esa lección es lo que nos permite avanzar".
Consideremos que cada lección aprendida es como un adoquín más colocado en el camino al éxito. La capacidad de aprender es un regalo; la habilidad para aprender, una destreza, y el deseo de aprender, una elección, señala el escritor Brian Herbert.
Una dificultad para lograr lecciones valiosas consiste en tener la capacidad de reconocer nuestros fallos y errores, pues esto requiere humildad y valor. Además, ¿Cómo podemos desarrollar estos valores en un ambiente de señalamiento, crítica, condena o humillación que sufre la persona que no alcanza una meta, comete un fallo o, simplemente, no cumple con la expectativas del que ejerce la autoridad? Yo diría que trabajando intensamente con las personas que ocupan posiciones de liderazgo, que dirigen a equipos, que guían a otros.
Un par de habilidades que todo líder debería poseer es la capacidad para dar y recibir retroalimentación y la de desarrollar a su equipo de trabajo. Esto demanda una tarea diaria de observar el desempeño del personal, entender sus motivaciones, saber escuchar sus problemas, comunicar sus inquietudes, compartir sus aprendizajes y brindar ayuda.
Decía el conocido gurú empresarial, Peter Drucker : "Todas las organizaciones transforman a las personas: o las forman o las deforman", a lo cual añade el escritor español Francisco Alcaide: "El liderazgo de los directivos, o la falta de él, es el factor crítico de éxito -o fracaso- más relevante de las organizaciones".
Entonces, ¿Cómo fortalecer el liderazgo de las personas que ocupan funciones de mando que no cuentan con las cualidades requeridas para ejercerlas? Sólo veo dos caminos: arrancando desde su raíz oportunamente la mala yerba y a través de la educación y re-educación de aquellas "podas" con potencial.
Como es fácil de imaginar, es muy difícil que maderas que no están en condiciones apropiadas agarren el barniz, tan necesario para embellecerlas como para protegerlas de plagas y del paso del tiempo, como escuché de mi abuelo paterno, un viejo carpintero. Esto ocurre cuando, por ejemplo, la madera es muy verde o joven. De manera análoga ocurre con personas que no están preparadas suficientemente para aprender ¿Cómo puede aprender algo nuevo alguien que no tiene la experiencia, la inteligencia o la disposición suficientes para hacerlo?
Por eso, una acción determinante para el éxito de cualquier organización consiste en asegurar que la Dirección General y las áreas de Recursos Humanos preparen a sus líderes para diagnosticar, planificar, ejecutar, evaluar y fortalecer de manera periódica las competencias propias y las de su personal, y consideren éstas como sus responsabilidades más importantes en el puesto que desempeñan.
¿Por dónde empezar? Como siempre, por la alta dirección si se desea que un cambio de fondo ocurra. Ellos deben ser ejemplo para los demás.
¿Cuándo? ¿porqué no hoy? Usted podría comenzar por analizar y discutir este artículo con sus pares en la empresa, para después establecer algunos "cómo". ¿Así de fácil? Considero que si. Es tan sólo una decisión. La inercia se hará cargo de lo demás. Considere lo que también dijo en una ocasión Peter Drucker, "Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó una decisión valiente". Esta podría ser una de ellas.
Angel Velez Chong
Cuenta con una trayectoria profesional de más de 40 años, que inició como ingeniero de campo, colaborando en áreas de producción, mantenimiento, ingeniería y gestión de la calidad, en procesos de transmisión y generación de energía eléctrica.
Desde hace 25 años ha sido coach, instructor y asesor para dueños y directivos de empresas pertenecientes a los más diversos sectores económicos, tanto en México como en otros países. Actualmente, brinda coaching y dirige la empresa de consultoría Equal Business Solutions. Es, además, Director y socio fundador de otras dos pequeñas empresas de servicio con base en Monterrey, México.
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